Volumul prezinta noile modele de business spre care migreaza afacerile si ofera instrumente utile antreprenorilor pentru a-si auto-analiza compania si pentru a-si dezvolta strategiile de criza.
“Ghid de criza pentru firmele romanesti” este primul produs editorial din Romania care ofera solutii practice si instrumente de analiza pentru antreprenorii care se confrunta cu efectele nedorite ale crizei economice.
Cartea se constituie drept un ghid aplicativ pas cu pas pentru afacerile care cauta solutii de supravietuire si crestere in aceasta perioada. Produsul invita cititorii sa isi auto-analizeze business-ul si sa isi dezvolte strategia de criza in paralel cu parcurgerea cartii. “Ghid de criza pentru firmele romanesti” include patru mari capitole, avand in prim plan noile modele de business, instrumentele de analiza a afacerilor pe timp de criza, directiile de actiune recomandate, respectiv procesul de obtinere a finantarilor.
1. Primul capitol abordeaza noile modele de business bazate pe economisire si impulsionate de cresterea implicarii fondurilor publice in economie.
2. A doua sectiune ofera antreprenorilor instrumente pentru a-si diagnostica afacerea, incluzand analiza gradului de impact al crizei asupra pietelor pe care actioneaza compania, pozitia concurentiala, capacitatea financiara si situatiile strategice ale companiei.
3. Cel de al treilea capitol prezinta directii de actiune testate pentru actualul context, pornind de la tactici de reducere a costurilor, crestere a cotei de piata si imbunatatire a managementului lichiditatii. Autorii pun accent in acest capitol pe strategiile de intarire organizationala si de redefinire a afacerii prin parteneriate, fuziuni si achizitii.
X. Sectiunea finala a produsului trateaza criteriile de eligibilitate si procesul de evaluare a sanselor business-ului pentru obtinerea unei finantari. Informatii utile sunt oferite despre oportunitatile de cofinantare a proiectelor, recomandandu-se fundamentarea solida a planurilor de afacere si dezvoltare in aceasta perioada.
Incepand cu 13 mai, “Ghid de criza pentru firmele romanesti” poate fi cumparat de la punctele de difuzare a presei la pretul de 9.9 RON, numai impreuna cu cotidianul de afaceri Business Standard.
“Ghid de criza pentru firmele romanesti” este un proiect Euroaptitudini, Asociatia Oamenilor de Afaceri din Romania (AOAR) si Business Standard.
SURSA: MONEY
In orice traversare de necunoscut avem nevoie de repere. De obicei, acestea se fixeaza prin metafore care stabilesc analogii cu situatii cunoscute. Una din metaforele* de succes privind reactiile firmei, in perioada de criza, se refera la lumea boxului si recomanda companiilor sa se comporte precum Muhammad Ali in meciul cu George Foreman: "Sa fie agile si sa stie sa incaseze loviturile".
Orice metafora omite insa unele parti ale realitatii. In acest caz, din analogia cu boxul, se uita ca incasarea a prea multe lovituri de catre invingator, i-a afectat acestuia in timp functii vitale ale creierului.
O omisiune similara fac si cei care reamintesc cu insistenta antreprenorilor ca orice criza este o "oportunitate".
S-ar putea ca mentinerea "oportunitatilor", in situatia in care criza economica este de durata, sa afecteze iremediabil foarte multe firme.
Dupa aprecierile cotidianului The Wall Street Journal**, firmele din tarile emergente au trait criza dupa criza si au deja comportamente de supravietuitori instinctuali.
Acest lucru este numai partial valabil si pentru firmele romanesti. Problemele acestora apar datorita lipsei de experienta, modelelor de afaceri pe care le-au adoptat si specificului mediului de afaceri autohton.
Firma romaneasca nu are o traditie mai mare de douazeci de ani. In aceasta perioada antreprenorul a trebuit sa evolueze de la "one man show" - omul care controleaza si incearca sa faca totul in firma - la intelegerea si aplicarea guvernantei corporatiste. Cea mai mare revolutie pentru firmele autohtone a fost angajarea de manageri profesionisti si organizarea firmei dupa principii corporatiste. Nu multe firme au parcurs, pana in prezent, aceasta faza.
Pe de alta parte, mediul de afaceri a favorizat dezvoltarea modelelor de afaceri speculative. Averile ultimelor doua decenii au fost initiate prin speculatii, fie in relatia cu statul prin privatizari, fie prin "tunuri" imobiliare. Putine dintre acestea si-au schimbat modul de a genera bani de la modelul speculativ la modelele bazate pe asigurarea de incasari stabile, centre de profit, cote de piata etc. Peste aceasta situatie s-a suprapus intrarea pe piata romaneasca a firmelor si bancilor straine. O parte au venit cu modele de afaceri viabile vizand obtinerea de cote de piata stabile pe termen lung sau generarea de exporturi pentru economia romaneasca bazat pe avantajele competitive specifice. O alta parte au fost firme care au accentuat tendintele speculative de pe piata romaneasca si goana dupa gasirea de oportunitati care sa aduca profituri pe termen scurt.
Criza a venit cand spiritul speculativ in afaceri se ridicase la un nivel extrem de inalt si a dat multor antreprenori, care s-au bazat exclusiv pe modele oportuniste, senzatia ca au ramas suspendati in aer. Primele reactii au fost de a incerca sa se pastreze status-quo-ul: "Nu vand nimic si astept sa treaca criza". A urmat presiunea creata de obligatiile de plata ale datoriilor, in conditiile in care creditul bancar a inghetat. Pentru a iesi din aceasta situatie reactia uzuala a fost de a taia fara discernamant costurile. Folosind o metafora din lumea medicala, am spune ca: intr-o criza trebuie extirpate straturile de grasime adunate in perioadele de prosperitate. Problema este cum stii sa te opresti pentru a nu taia si tesuturile bune si cum stii sa stimulezi aceste tesuturi pentru a asigura in continuare viabilitatea organismului.
Din aceasta metafora lipseste partea care spune ca, inainte de a fi o "oportunitate", orice criza doare.
In acest context firmele romanesti au nevoie de un ghid de conduita eficienta care sa incerce sa identifice solutiile cele mai realiste pentru supravietuirea corporatiilor in perioade de criza.
Raspunzand acestei nevoi AOAR si ZF au initiat elaborarea unui "Ghid de criza pentru firmele romanesti" care identifica noile modele de afaceri, metode de diagnostic si solutii specifice mediului romanesc.
* Harvard Business Review, februarie 2007 - Donald Sull: How to thrive in turbulent markets
** WSJ.com 23.03.2009 - Surviving the Downturn: Lessons From Emerging Markets
Florin Pogonaru este presedintele AOAR - Asociatia Oamenilor de Afaceri din Romania
SURSA: ZF
1. “Cine sunt clientii mei” devine “cine trebuie sa fie clientii mei”.
Cu siguranta compania dumneavoastra are clienti foarte buni.
De obicei acestia sunt cei mai profitabili si cei mai loiali. Ei au nevoie de ceea ce dumneavoastra le oferiti iar vanzarile catre acesti clienti aduc venituri „bune” care sunt profitabile si predictibile cu posibilitati reale de cresteri viitoare. De cealalta parte sunt veniturile „rele” pe care vi le aduc clientii care nu pun pret prea mare pe ceea ce le oferiti, care au nevoie de personalizari excesive si complexe ale produsului/serviciului si va face ca echipa dvs de vanzari sa-si piarda concentrarea. Aceste venituri „rele” sunt tentante insa aduc cu ele costuri ascunse pe care in mod cert nu vi le puteti permite.
O companie multinationala care ofera birotica si opereaza in America Latina (unde crizele sunt la fel de frecvente ca in Europa de Est) sustine ca si-a mentinut succesul oferind servicii bune in vremuri de crestere a economiei si servicii excelente in momente de criza. Astfel, in momente de criza, compania contacteaza clientii pentru a se asigura de satisfactia acestora si dupa service-uri, nu numai dupa vanzari. In aceste discutii, compania nu incearca sa vanda alte produse complementare, ci doar sa se asigure de satisfactia clientilor. Pentru a implementa aceasta strategie, compania incearca sa afle de la clienti la ce fel de calitate a serviciilor se asteapta acestia atat in perioada de crestere economica si mai ales in perioade de criza. Compania studiaza permanent nivelul de servicii oferit de competitori pentru a se asigura ca intotdeauna ofera servicii de calitate mai buna ca acestia.
Metodele de identificare a celor mai buni clienti pe care le foloseati in mod obisnuit (analiza ratelor de castig, veniturile, cota de piata si profitabilitatea in randul segmentelor de clienti) raman valabile si pe timp de criza, insa nu mai sunt sufi ciente. Exista cateva intrebari pe care trebuie sa ni le punem: Ce clienti vor ramane puternici si vor cumpara in continuare? Ce clienti au lichiditati solide, acces la credite sau ambele?
Construiti harta clientilor
Ciclul vanzarilor devine mai lung in perioada de criza. Clientii potentiali isi arata interesul, insa nu se angajeaza la nimic. Clientii se angajeaza verbal insa nu definitiveaza comanda. Lichiditatile sunt putine iar specialistii in achizitii se misca incet. Agentii de vanzari par sa creada ca are balta peste. Cu toate acestea nu puteti sa nu remarcati ca nu se prinde mai nimic.
In aceasta perioada este vital sa va dati seama cine ar trebui sa fie clientii dumneavoastra acum. Acestia sunt clientii solvabili, eventual cu piata de desfacere mai putin afectata de criza si perspective bune, chiar daca sunt poate mai pretentiosi.
Pe o harta a clientilor trebuie sa-i marcati pe acestia drept zone prioritare si in jurul lor sa va construiti strategia. In functie de necesitatile acestora veti lua decizii privind promotiile, produsele, efortul departamentului de vanzari.
Adaptati-va la noile cerinte ale clientilor
Pe o piata in crestere, unde clientii sunt dispusi sa cheltuie si sa incerce lucruri noi, vanzarile pot fi uneori foarte usoare, iar concurenta redusa poate sa nu impiedice pe nimeni sa se dezvolte. Produsele si serviciile cele mai cautate sunt cele “aspirationale”, clientii platesc pentru bunuri de o calitate cat mai ridicata. Adaugati la asta un sistem de creditare “sofisticat”, cu buletinul, care a adus lichiditati oricui era dispus sa cheltuie si avem imaginea pietei din Romania de pana in trimestrul IV 2008.
Situatia se schimba insa dramatic in perioade de criza, vedem cum brusc toata lumea incearca sa-si reduca cheltuielile si cauta sa se targuiasca, iar cei care vor evita sa-si adapteze strategiile de atragere de clienti, fie traind cu speranta ca situatia se va schimba inainte de a avea probleme, fie considerand ca o schimbare nu este necesara, vor fi primii care vor disparea de pe piata.
Produsele si serviciile dumneavoastra trebuie sa fie adaptate astfel incat sa raspunda noilor nevoi ale clientilor prioritari. Campaniile de vanzare ar trebui centrate asupra produselor care aduc beneficii clientului sub forma cresterii productivitatii, obtinerii unui profit rapid al investitiei sau pentru produsele/serviciile care pot fi acoperite de bugetul operational al clientului, mai degraba decat din cel de investitii. Un exemplu in acest sens poate fi : vanzarea in rate, pe o durata de timp medie, de 2-3 ani, in genul unui leasing, dar fi nantat de dumneavoastra (de exemplu vazarea unei aplicatii software, care este deja realizata si nu presupune costuri de producere pe care nu le puteti sustine in numele clientului).
Determinati cine ia acum deciziile
Ca sa faca lucrurile si mai difi cile, persoanele care reprezinta contactele directe ale dumneavoastra sau ale agentilor de vanzari ai companiei dumneavoastra cu cumparatorul si-au pierdut din puterea de decizie. Cu bugete mai mici de cheltuit, propunerile dumneavoastra sunt aprobate in foruri de conducere la niveluri mai ridicate la care nu aveti un acces direct si un istoric de colaborare. Trebuie sa identificati urgent cine sunt noii decidenti si cautati un mod de a ajunge sa discutati direct cu acestia.
Abordarea consumatorilor industriali
Consumatorii industriali prefera sa aiba posibilitatea de a alege din produse si servicii oferite distinct, fiecare cu pretul sau asociat, si nu pachete de produse si servicii predefi nite. Agentii de vanzari pot alege si vinde combinatii specifice de produse sau servicii prezentate individual, care li se potrivesc cel mai bine acestor companii si raspund obiectivelor pe termen scurt ale acestora. Cel care intra in contact cu clientul isi poate concentra eforturile asupra unui numar redus de clienti buni, cu scopul declarat de a-i pastra pe cumparatorii profitabili si de a determina o cerere stabila din partea acestora.
2. “Cine sunt clientii mei” devine “cine trebuie sa fie clientii mei”.
Cand vremurile sunt dificile, clientii tind sa cumpere produse din game inferioare. In loc sa cumpere detergenti de lux, cumpara versiunea normala, chiar daca sunt constienti de diferenta de calitate, argumentul fiind pretul mai scazut. Chiar daca aceste produse “inferioare” au marja de profit mai mica pentru producatori, puteti spune ca un profit mai mic e mai bine decat nimic.
Cum puteti intoarce totusi aceasta situatie in favoarea dumneavoastra?
Companiile stiu ca nu pot pune un pret mult diferit intre gamele de produse “inferioare” si cele “superioare” pentru ca asta agaseaza clientii. In perioade de criza, diferentele trebuie chiar sa fie mai mici. De exemplu, o companie produce guma de mestecat cu o gama de trei produse: unul standard, unul super, si unul ultra inalbitor. Fiecare pachet de guma are acelasi numar de gume in el (de exemplu 10), iar preturile cresc de la o gama la alta. Sa spunem ca pretul pentru guma standard este de 1,5 lei, pentru cea super de 3 lei si pentru cea ultra este de 5 lei, iar marja de profit pentru companie creste corespunzator pentru cele trei tipuri de guma din gama.
Pare rezonabil, dar in perioadele de criza nu este intotdeauna o solutie buna. Cumparatorii nu vad necesitatea de a plati mai mult pentru acelasi tip de bunuri, chiar daca sunt vandute ca fiind super sau ultra. Deci cumpara in principal produsul standard si nu cumpara celelalte produse din gama. Marja de profit a producatorului scade. Exista insa un mod de a stabili preturile numit “simetria gamei”. Preturile pot ramane aceleasi pentru toate tipurile de produse din toate gamele, dar pentru fiecare gama superioara, cantitatea scade.
In exemplul cu guma, compania poate sa vanda standard, super si ultra la 2 lei, dar sa includa 10 gume intr-un pachet standard, 8 in unul super si doar 5 in unul ultra.
Astfel, marjele s-au pastrat, si cum vanzarea se face catre clienti care sunt foarte atenti la bani, avantajul este clar.
Deci fara simetria gamei, clientul plateste 0,15 lei pe guma in pachetul standard, 0,3 lei pe guma in pachetul super si 0,5 pe cea ultra. Pe cand cu “simetria gamei” preturile sunt 0,2 0,25 si 0,4.
Investiti pentru pastrarea clientilor existenti
In perioade de criza, este mult mai simplu sa pastrezi clientii existenti, decat sa aduci unii noi.
Pentru firmele care produc bunuri de consum, mentinerea clientilor ar insemna sa se concentreze pentru a mari vizibilitatea produselor lor pentru clientii care deja le cunosc - cum ar fi prin plasarea lor in locuri mai vizibile in supermarketuri/magazine/ farmacii – si mai putin pentru a informa potentiali consumatori despre brand –prin metode de marketing in masa cum ar fi reclamele la televizor. Astfel vizibilitatea la locul vanzarii devine cea mai importanta pentru ca este singurul moment cand produsul, clientul si portofelul clientului sunt in acelasi loc.
Este nevoie in acelasi timp si sa se mentina un numar suficient de agenti de vanzare care sa se asigure ca distribuitorii chiar isi fac treaba si plaseaza produsele eficient.
Pentru companiile din domeniul business-to-business, mentinerea clientilor inseamna imbunatatirea relatiilor cu ei. In unele cazuri, reexaminarea si reformularea unei strategii de marketing sau de nivel al preturilor poate sa nu fie suficienta. Astfel, clientii pur si simplu nu isi mai pot permite anumite bunuri sau servicii si divizia de marketing trebuie sa se adapteze noii realitati.
Imbunatatiti eficienta echipei dvs de vanzari
Un mod extrem de eficient de reinvigorare a vanzarilor si de intarire a cotei de piata este efi cientizarea fortei de vanzari. Sunt bine cunoscute exemplele in care o simpla restructurare si regandire a departamentului de vanzari au ajutat companiile nu doar sa treaca mai usor peste conditii economice deosebite ci chiar sa inregistreze profituri mari dupa ani de descrestere constanta. Un proces de vanzare mai centrat va poate creste cu siguranta productivitatea si face adevarate minuni pentru angajati si manageri in conditii de presiune.
In momentul in care clientii sunt reticenti in a cumpara, aveti in fata doua provocari: una de a efi cientiza timpul pe care agentul de vanzari il petrece cu clientul, incercand sa-i explice beneficiile produsului/serviciului, iar cea de-a doua de a tine costurile generale de vanzare sub control. Este important sa incercati o regandire si o rationalizare a fortei de vanzari. O abordare potrivita poate deveni un instrument puternic si va va ajuta sa concentrati forta de vanzari si sa aveti o crestere semnifi cativa a productivitatii. Canalele de vanzare pot fi diverse: vanzari directe, vanzari la telefon, dealeri, Internet. Informatii detaliate despre comportamentul si profitabilitatea segmentelor de clienti si chiar a micro- segmentelor precum si datele despre productivitatea fortei de vanzari va permit sa decideti cum sa folositi aceste resurse intr-un mod optim. Daca vreti sa pastrati costurile la un nivel minim, puteti intari segmentul de vanzari la telefon si sa inlocuiti agentii de vanzari de pe teren care au eficienta scazuta.
Monitorizarea vanzarilor, de la ce inseamna contacte initiale si pana la fi nalizarea vanzarii este esentiala. Sistemul de raportare trebuie sa fie simplu si clar si sa permita atat identificarea categoriilor de clienti interesante, cat si a rezultatelor fiecarui membru al echipei de vanzari. Sistemul de raportare trebuie sa fie in legatura cu managementul fi nanciar pentru urmarirea incasarilor si sa stea la baza sistemului de bonifi catii acordate angajatilor. Puteti inclusiv investi intr-un soft de specialitate, dupa o analiza atenta.
Continuati sa va promovati produsele
Nu renuntati la bugetul de marketing in perioada de criza. Adaptati-l pentru a fi cat mai aproape de clienti. Renegociati contractele de publicitate si eventual prelungiti-le valabilitatea pe termen mai lung pentru a va asigura mentinerea nivelului de preturi negociat pe o perioada mai lunga.
Daca se impune totusi reducerea bugetului de marketing, incercati sa nu renuntati la frecventa aparitiilor, ci sa ajustati dimensiunea acestora (un clip video mai scurt, de 10 secunde in loc de 30 de secunde, o aparitie in ziar de un sfert de pagina, in loc de una jumatate) si sa schimbati canalul de publicitate (de ex. publicatii in locul televiziunii).
De ce este importanta expunerea media? Pentru ca in momentul in care competitorii dumneavoastra isi reduc aparitiile, va veti putea creste cota de piata si veti putea avea o rentabilitate a investitiei mai buna decat in perioada economica “normala”. Trebuie tinut cont ca vor fi mai multi clienti si clienti potentiali care vor urmari emisiunile la televizor (sunt cei de mai sus care stau mai mult acasa) si asta inseamna un raport mai bun de costuri per client potential informat. La randul lor, clientii existenti au nevoie de o reconfirmare a valorii brandului pe care il folosesc, pentru a nu trece la un produs inferior calitativ, dar mai ieftin.
Adaptati reclama produselor dumneavoastra la noile necesitati ale clientilor
Reclama trebuie sa reflecte folosirea produsului/serviciului dumneavoastra care nu se adreseaza companiilor intr-un mediu mai linistit, eventual in casa, scene familiale, care sa le inlocuiasca pe cele “exotice” – aventura, sporturi extreme, etc. In timpuri de criza, clientul reduce din activitatile din afara casei, preferand sa petreaca mai mult timp cu familia sau cu prietenii.
Tehnici de crestere a cotei de piata
Miliardarul Richard Branson, fondatorul companiei britanice Virgin, declara recent, in cotidianul The Times, ca turbulentele economice vor scoate la suprafata o noua generatie de miliardari, recesiunea actuala fi ind o oportunitate unica pentru antreprenorii viitori. Intr-un plan geografic si valoric mai restrans, din aceasta criza se pot naste noii lideri ai unei piete specifice, iar compania dumneavoastra are sansa ei.
Pe o piata in scadere companiile isi re-evalueaza furnizorii, ceea ce va da posibilitatea de a mai „fura” cateva procente de la un competitor. Si invers este valabil, asa ca este important sa aveti mereu in atentie strategiile competitorilor dumneavoastra si sa raspundeti fara ezitare unei tendinte negative de migratie a clientilor.
Este foarte importanta insa strategia pe care o abordati. Promotiile strategice atent concepute, care vizeaza mentinerea cotei pe anumite segmente cheie ale pietei, au sens. Clientii vor prospecta piata in cautarea “celei mai bune afaceri”. Nu este neaparat necesar sa reduceti preturile “de lista”, dar poate fi necesar sa oferiti reduceri promotionale temporare, sa reduceti pragurile pentru discounturile de volum sau sa puneti in vanzare si sa promovati mai agresiv pachete de produse mai mici si de aceea mai ieftine.
Aceasta strategie merita atata vreme cat agentii de vanzari respecta reguli stricte de pret, deoarece discount-ul si alte forme de sprijin pot scapa de sub control daca nu sunt urmarite atent si va vor face mai mult rau decat bine. Nu trebuie scapate din vedere marja de profit si lichiditatile si trebuie sa aveti calculate de la inceput pragurile peste care nu puteti trece.
Folositi metode de atragere a clientilor prin manipularea pretului, argument de vanzare foarte puternic in aceasta perioada, dar nu o faceti la modul iresponsabil, fara a mai pastra o marja de profit.
Stabilirea preturilor
Puterea preturilor nu se diminueaza in perioada de criza. Inainte insa de a trece la reduceri de preturi si la promotii, companiile ar trebui sa analizeze o serie de factori pentru a vedea daca nu este mai bine sa mentina preturile existente. De exemplu, exista segmentul clientilor loiali, care nu se asteapta la o reducere a preturilor, ei cumpara produsele cu sau fara reduceri. De asemenea, toti clientii pot tolera cresteri ale preturilor generate de factori externi asupra intregii industrii. De exemplu, scumpirea benzinei nu schimba preferintele conducatorilor auto asupra benzinariei de la care fac plinul.
In afara de marja de profit care scade in momentul reducerilor, un alt risc este ca reducerile si promotiile pot crea asteptari ca preturile sa ramana permanent jos. Astfel, cresterea preturilor si revenirea la nivelele precedente devin foarte dificile. Clientii percep revenirea la preturile dinainte de criza ca fi ind mai semnificativa decat scaderea lor in timpul crizei.
Inainte sa faceti reduceri de preturi, stabiliti elasticitatea cererii la pret pentru produsele dumneavoastra, pe timp de criza. Mai au nevoie clientii de produsele dumneavoastra? Exista produse substitute disponibile si daca da, cat de atractive sunt acestea? Aveti avantaje comparative unice in raport cu competitorii?
Trebuie sa reduceti preturile, avem urmatoarele sugestii:
Creati o reducere perceputa, dar nu reala, trucul vechi cu 20% mai mult la acelasi pret (analizati posibilitatea de a aplica “simetria gamei” descrisa in acest ghid).
Acordati discounturi diferite, de la client la client. Informati echipa de vanzari cat de mult poate negocia preturile si instruiti-o cum sa incheie tranzactii la cele mai bune preturi.
***
Sursa: Ghid de criza pentru firmele romanesti - Silvia Ciornei, Matei Dimitriu, Andrei Pogonaru, Bucuresti, 2011, Tipar: Monitorul Oficial R.A.
SURSA: BCR Club Antreprenori
Diagnosticul companiei in perioada de criza
1. Actionati in mod planificat
Inactiunea este cel mai riscant raspuns pe care-l puteti da incertitudinilor provocate de criza economica. Dar si graba si actiunea la intamplare pot fi daunatoare. Cresterea anxietatii si a presiunii de a face ceva va poate conduce la o serie de actiuni incoerente, care nu vor rezolva problemele reale ale companiei, la limita putand sa va conduca la faliment. Este nevoie sa actionati in mod planificat, stabilind in mod clar pe ce piete veti concura, in ce mod veti castiga si cum va veti mobiliza organizatia sa puna in aplicare strategia stabilita.
2. Dimensiuni de diagnosticare
Primul pas pentru a va stabili strategia este sa intelegeti ce inseamna aceasta criza pentru firma dumneavoastra. In acest scop va propunem un model matriceal de diagnostic la nivelul corporatiei adaptat dupa metodele propuse de doua prestigioase companii de consultanta in management Boston Consulting Group si Bain & Company. Pentru realizarea diagnosticului este nevoie sa evaluati:
gradul de impact al crizei asupra pietelor in care actioneaza firma
pozitia concurentiala a companiei
capacitatea financiara a companiei
Evaluarea gradului de impact al crizei asupra pietelor pe care actioneaza firma
Asa cum arata si studiul publicat de compania de consultanta McKinsey (v. Anexa 1), unele piete sunt afectate intr-o masura mai mare, altele mai putin sau chiar deloc, iar timpul de revenire in urma crizei este si el diferit de la o piata la alta. Pentru a evalua daca gradul de impact al crizei asupra pietelor dumneavoastra este MARE sau MIC comparativ cu economia in ansamblu, va rugam sa raspundeti la intrebarile de mai jos.
INTREBARI CHEIE:
VA PERMITE ACEASTA CRIZA MENTINEREA PE PIATA A CAPACITATILOR ACTUALE DE PRODUCTIE SI A PRINCIPALILOR JUCATORI DIN PIATA PE CARE ACTIONATI?
VENITURILE SI PROFITURILE DIN SECTORUL DUMNEAVOASTRA DE ACTIVITATE VOR SCADEA MAI PUTIN DECAT NIVELUL MEDIU PROGNOZAT PENTRU ECONOMIE IN ANSAMBLU?
APRECIATI CA INDUSTRIA DUMNEAVOASTRA ISI VA REVENI MAI USOR DECAT RESTUL ECONOMIEI DUPA TRECEREA CRIZEI?
Evaluarea pozitiei concurentiale a companiei
In cadrul aceleiasi industrii/sector, impactul crizei asupra companiilor este diferit functie de pozitia concurentiala pe piata a fiecareia dintre ele. Spre exemplu, liderii de piata pot sa gestioneze mai usor reducerile de preturi impuse de criza pentru produsele lor in comparatie cu jucatorii mici de pe piata. Evaluarea pozitiei dumneavoastra concurentiale – LIDER sau JUCATOR MIC – o puteti face raspunzand la intrebarile de mai jos.
INTREBARI CHEIE:
COTA DUMNEAVOASTRA DE PIATA REPREZINTA CEL PUTIN 75% DIN COTA DE PIATA A LIDERULUI DE PIATA?
AVANTAJELE COMPARATIVE ALE COMPANIEI DUMNEAVOASTRA IN RAPORT CU COMPETITORII PRINCIPALI SUNT PUSE IN VALOARE DE ACEASTA CRIZA?
ARE COMPANIA DUMNEAVOASTRA CAPACITATEA SA CASTIGE NOI COTE DE PIATA IN ACEASTA PERIOADA?
Evaluarea capacitatii financiare a companiei
Resursele financiare reprezinta combustibilul pe care compania dumneavoastra il are la dispozitie pentru a naviga prin aceasta criza. Daca rezervorul de combustibil este gol, atunci calatoria va fi scurta. Daca este plin, atunci va ofera optiuni care pentru altii nu sunt disponibile. Aveti nevoie de o evaluare corecta a resurselor la care puteti avea acces atat pentru a supravietui cat si pentru a face investitii. Pentru asta, ar fi bine sa luati in calcul cele mai pesimiste scenarii de evolutie a crizei. O evaluare a situatiei financiare – BUNA sau DEFICITARA – a companiei dumneavoastra o puteti realiza raspunzand la urmatoarele intrebari:
INTREBARI CHEIE:
INDICATORUL DE LICHIDITATE AL COMPANIEI DUMNEAVOASTRA (CALCULAT CA RAPORT INTRE ACTIVELE CURENTE SI DATORIILE CURENTE)
ESTE SUPRAUNITAR?
GRADUL DUMNEAVOASTRA DE INDATORARE ESTE MAI MIC COMPARATIV CU CEL AL PRINCIPALILOR COMPETITORI?
CONFORM PROGNOZELOR FINANCIARE PE URMATORII TREI ANI, COMPANIA DUMNEAVOASTRA VA AVEA SUFICIENTE RESURSE PENTRU A-SI ONORA TOATE OBLIGATIILE FINANCIARE SI CHIAR PENTRU A INVESTI IN DIVERSE OPORTUNITATI DE CRESTERE?
SITUATII STRATEGICE
Evaluarile pe care le-ati facut, pe cele trei dimensiuni, plaseaza compania dumneavoastra intr-una dintre situatiile strategice definite mai jos:
CU TOATA VITEZA INAINTE - lider de piata, capacitate financiara buna, impact redus al crizei asupra pietelor pe care concurati
CONCENTRARE - lider de piata, capacitate financiara slaba, impact redus al crizei asupra pietelor pe care concurati
CONSOLIDARE - jucator mic, capacitate financiara buna, impact redus al crizei asupra pietelor pe care concurati
REPOZITIONARE/ REORGANIZARE - jucator mic, capacitate financiara slaba, impact redus al crizei asupra pietelor pe care concurati
EXTINDERE - lider de piata, capacitate financiara buna, impact mare al crizei asupra pietelor pe care concurati
MANAGEMENT FINANCIAR - lider de piata, capacitate financiara slaba, impact mare al crizei asupra pietelor pe care concurati
PRUDENTA- jucator mic, capacitate financiara buna, impact mare al crizei asupra pietelor pe care concurati
CAUTATI AJUTOR - jucator mic, capacitate financiara slaba, impact mare al crizei asupra pietelor pe care concurati
MESAJ CHEIE: STABILITI IN CE SITUATIE STRATEGICA VA AFLATI
***
Sursa: Ghid de criza pentru firmele romanesti - Silvia Ciornei, Matei Dimitriu, Andrei Pogonaru, Bucuresti, 2011, Tipar: Monitorul Oficial R.A.
SURSA: BCR Club Antreprenori
Criza determina noi oportunitati de afaceri
Criza va determina aparitia unor necesitati specifice ale consumatorilor. Astfel, consumatorii vor fi mai atenti cu cheltuielile si vor cauta substitute pentru produsele scumpe. De exemplu, unii vor cauta sa-si repare masinile vechi in loc sa achizitioneze unele noi.
In al doilea rand, sunt necesitati determinate de faptul ca, prin reducerea consumului si a numarului de locuri de munca, consumatorii au in medie mai mult timp la dispozitie. Cand oamenii raman fara loc de munca, au nevoie de cursuri de instruire sau recalificare. In acelasi timp, angajatorii au nevoie ca informatiile confidentiale ale companiilor sa fie protejate in ciuda faptului ca angajatii vin sau pleaca. Aceste tendinte creeaza necesitatea pentru noi produse si servicii: educarea adultilor, securitatea datelor companiilor, etc.
In al treilea rand, poate cel mai evident, consumatorii vor cauta produsele care furnizeaza cea mai mare valoare pentru banii cheltuiti pe ele. Brandurile nu vor mai vinde in mod absolut necesar produsul.
Toate aceste "necesitati de criza" pot reprezenta oportunitati de afaceri, care pot fi exploatate de intreprinzatori.
Fondurile publice favorizeaza anumite modele de afaceri
Statul sustine prin fonduri publice (de la bugetul de stat sau bugetul Comunitatii Europene – fonduri europene) investitiile sau piata de desfacere pentru diverse sectoare: infrastructura, sanatate, educatie, tehnologii verzi, etc., care cu siguranta sunt astfel favorizate, statul fiind un client solvabil (teoretic!). Totusi, atentie, desi solvabil, statul poate plati cu intarziere si prin proceduri foarte birocratice.
Accesarea fondurilor publice determina modele de afaceri in care
firma romaneasca este beneficiara directa a fondurilor sau
clientii firmei sunt beneficiarii fondurilor.
In primul caz fondurile nu va vor genera profit in mod direct; ele vor putea fi folosite spre exemplu pentru investitii de capital, plata specialistilor si/sau a unei parti din personal, determinand consolidarea si modernizarea firmei. In cazul celui de al doilea model, fondurile europene vor fi banii din care clientii dumneavoastra va vor plati serviciile sau livrarile pe care le veti face.
Spre exemplu, daca sunteti o firma de formare profesionala, puteti accesa fonduri europene in mod direct pentru plata trainerilor, dotarea cu calculatoare, software etc. Aceste cheltuieli va vor fi rambursate strict pe baza facturilor sau statelor de plata prin care vi s-au furnizat serviciile sau echipamentele fara a putea sa realizati un profit direct. Totodata va trebui sa cofinantati investitia din fonduri proprii. In acelasi exemplu s-ar putea ca firmele carora le asigurati pregatirea personalului sa aplice pentru fonduri care sa le asigure, printre altele, si trainingul angajatilor.
In acest caz, in functie de suma, in mod direct sau pe baza de licitatie, firma de formare profesionala pe care o aveti va putea sa si vanda serviciile facand profit. Avantajul este ca aveti un grad inalt de siguranta ca beneficiarul va avea finantarea necesara platii serviciilor de training. Cofinantarea o va face in acest caz beneficiarul serviciilor de formare profesionala.
Modelul de afacere cu rentabilitatea cea mai ridicata si siguranta incasarilor este cel in care firma dumneavoastra solicita si obtine in cadrul unor programe de fi nantare fonduri europene (sau bugetare) iar produsele sau serviciile pe care le ofera sunt destinate unor beneficiari care la randul lor sunt finantati pentru achizitii in cadrul unor programe de acelasi gen.
Spre exemplu, daca sunteti o firma producatoare de tevi folosite pentru canalizare si alimentari cu apa, pozitionarea ideala este cea de furnizor in cadrul programelor de finantare eropeana pentru reabilitarea retelelor de alimentare cu apa si canalizare. In acest fel puteti fi beneficiarul de fonduri europene pentru echipamentele de productie pe care le achizitionati (si pe care le cofinantati) dar aveti si siguranta ca beneficiarul dvs final - administratia locala la nivelul oraselor si comunelor- are banii din care sa va plateasca livrarile de tevi (firma dvs producatoare de tevi nefi ind dependenta de conjunctura nefavorabila in care se afla sectorul constructiilor).
***
Sursa: Ghid de criza pentru firmele romanesti - Silvia Ciornei, Matei Dimitriu, Andrei Pogonaru, Bucuresti, 2011, Tipar: Monitorul Oficial R.A.
SURSA: BCR Club Antreprenori
Marketing post-recesiune
Desigur, nu de crize au dus lipsa firmele romanesti in ultimii 20 de ani. Criza economica globala a generat insa nevoia unui raspuns mai rapid si coerent din partea firmelor din Romania. Atunci cand va exista sentimentul ca economia isi revine, nu trebuie sa va relaxati. Exista provocarile post criza, carora va trebui sa le raspundeti.
Lumea de dupa criza va fi diferita si va fi modelata de efectele crizei financiare, dar si de criza de resurse.
Exista riscul sa se intre intr-o era de protectionism financiar care sa afecteze libera circulatie a capitalului, in primul rand, catre economiile emergente.
Rolul guvernelor in economie va creste, acestea determinand deciziile economice in sectoare strategice.
Modelele de afaceri care se bazau pe indatorare excesiva vor fi cele mai afectate.
Companiile care isi bazeaza succesul pe cresteri de productivitate reala si nu pe inginerii financiare vor fi castigatoare.
Marketingul inteligent va face din nou diferenta intre companiile de succes si restul companiilor din piata. Mai jos gasiti cateva recomandari asa cum rezulta din “Marketing After the Recession”, John Quelch:
Concentrati-va pe clientii cu potential mare
Construiti relatii cu clienti ambitiosi, in industrii in care cererea va creste de indata ce criza se va sfarsi. Daca va adresati onsumatorilor finali, orientati-va catre clientii cu cash sau cei fideli. Nu uitati sa va asigurati stocurile necesare pentru a face fata unei cresteri a cererii, in momentul in care consumatorii isi vor recapata increderea.
Asteptati-va ca normalitatea dupa criza sa arate altfel. Cu cat perioada de criza va fi mai lunga, cu atat modificarea atitudinii si obiceiurilor consumatorilor va fi mai profunda. Consumatorii vor privi produsele si serviciile dumneavoastra cu alti ochi. Ascultati-va cu atentie consumatorii si revizuiti-va segmentarea pietei. Pregatiti-va sa adaugati noi servicii suport.
Fiti atent la costuri
Consumul va fi la niveluri mai reduse. in multe sectoare de productie, exista o supra-capacitate raportat la cererea chiar de dinainte de criza. Ca urmare, dupa criza va fi o presiune constanta pentru scaderea preturilor. Revenirea economica nu va permite producatorilor sa renunte la controlul permanent asupra costurilor si la imbunatatirea performantei.
Urmariti indicatorii principali
Nu asteptati ca cineva sa spuna cand se termina criza. Urmariti in permanenta indicatorii, macro si micro, care determina cererea pentru produsele si serviciile dumneavoastra.
Lucrati cu scenarii
Retineti sfatul lui Peter Drucker: “O strategie este un vector in jurul caruia se improvizeaza”. Aflati cum sa va aprovizionati mai eficient si fiti pregatiti sa extindeti distributia rapid atunci cand cererea creste brusc.
***
Sursa: Ghid de criza pentru firmele romanesti - Silvia Ciornei, Matei Dimitriu, Andrei Pogonaru, Bucuresti, 2011, Tipar: Monitorul Oficial R.A.
SURSA: BCR Club Antreprenori